一分块三（中国）有限责任公司——阳小平

随着内部及外部环境的改变，机械工业设计研究单位面临着许多新的课题。在当前“十四五”规划和“三高四新”大的经济战略形势下，坚持目标导向，抓住变革的契机，大胆创新、有所突破，实现机械工业设计研究单位的战略转型，是单位适应新时代寻求生存和发展的迫切需要。

一、机械设计院战略转型的几种趋势

一是业务纵向延伸，向工程公司转型。在整个工程建设的价值链上，设计单位在投资咨询、招标代理、设备采购、项目管理、工程监理、工程总承包、设计施工一体化、监理等业务链上延伸，实现全过程化的服务，EPC已经成为业务扩大的主要模式，近两年我院成功开展的3个EPC项目已经充分地证明了这一点。

二是业务横向延伸，向设计多领域发展。在横向上积极向多领域、精细化、个性化发展。转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还应考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如贴近集团主业方面，建筑智能化、建筑节能环保、养殖场风景园林等领域，在设计优化、设计集成、技术创新等精细化方向发展，形成立体化的业务构成。

三是业务区域扩张，向设计多地区发展。原有传统管理体制下成立的设计院，市场方面具有较强的地域性，随着市场的放开，设计院的业务区域发生很大变化，利用自己的品牌优势很多具有一定实力的设计院在不断在地向外部市场扩张，有些设计院已经扩展到全国乃至全球。

二、设计院战略转型的举措

首先要转变思想观念。观念是战略调整的首要因素，战略调整事关企业发展命脉，需要企业上下都应该清醒地认识到转型的必要性和存在的困难，并积极一致地去迎接挑战，如果对战略调整意见不统一，或者没有进行战略调整的决心，一切战略转型都将不会取得成功。

观念问题对于向工程公司转型更为重要，毕竟设计院与工程公司存在较大的区别。首先需要企业全体员工尤其是高层领导团队明确企业的战略调整，坚定走工程公司道路是企业的未来发展方向，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路。

其次是弥补短板。转型要坚持问题导向，设计单位在原有以设计为龙头的基础上，应扩展以下几个方面的能力：

（1）整体计划能力：包括合理安排设计计划，多版次交付图纸，实现设计成品交付与采购、施工计划相匹配；

（2）费用控制能力：通过优化设计、控制预算、限额设计等实现费用的周密预计和有效控制；

（3）采购控制能力：加深设计深度和精细化程度，指导精确采购、精确管理；

（4）施工组织能力：通过施工组织设计、可施工性设计和可视化施工模拟，优化施工组织，创造良好施工条件，促进文明施工；

（5）虚拟协作能力：采用三维手段，协同专业配合，减少错漏碰缺，提高设计质量，保证施工质量，降低工程质量成本；

（6）沟通协调能力：借助内容平台，有序管理工程文档，保证设计、采购、施工及其项目管理的沟通有效、畅通。

第三需进行产权制度改革。战略调整还要进行的最重要的是产权制度的改革，设计单位经过多年积累发展，从过去任务导向型向经营导向型转变，从技术主导型向管理主导型转变，从强调个人作用向注重团队合作转变，从内部分割向高度整合转变，这些转变必定影响到设计单位的体制机制，只有从产权制度上改革，才有可能从根本上实现以上的转变，才能使企业适应新的发展要求，鉴于以上情况设计单位应积极争取政策、认真分析市场、努力创造条件，在保持稳定的前提下积极地进行产权制度的改革，从容易入手的地方开始，逐步将业务经营从资产经营中剥离出来，摆脱资产经营对业务经营的束缚，以全新的观念整合各种优势资源，形成良好的治理结构和管理机制迎接下一轮的挑战。

三、立足现有基础，稳步推进转型

机械工业设计单位的战略转型，挑战很多，但企业需要认识到这些挑战的重要性和紧迫性。立足自身现实情况，制定合适的方案，平衡好企业的短期利益和长期利益，不能坐而论道放空炮，也不能虚晃一枪无所作为，抓住关键，有效落实，逐步完成企业变革转型。

一是要进行组织构架调整。战略调整的过程中，必然要求企业根据发展的需要重新顶层设计，根据业务专长、地域分布等因素，在内部进行合并重组。机械设计院要向工程全过程管理和装备制造转型，需要广纳人才和集合科研力量。在条件成熟的情况下，具备条件的科所升格为分院，注册成为二级法人，甚至可以申请独立的设计资质成为子公司，整个设计院成立设计集团，分院之间既有专业分工、又协作互补。对分院的设置，如需向业务多领域发展，可以设置装饰装修公司、项目咨询公司、方案创作公司、市政工程公司、风景园林公司，并由院部以集团总部的方式管理这些下属公司。院部负责宏观战略及核心竞争力的打造，而各下属公司则主要负责在微观上进行落实，创造实际的工作效能，院部及时研究政策法规导向，认真分析市场变化情况，根据本院的实际情况制定企业的发展战略，根据全院的长期发展规划，树立企业形象，培育企业品牌，营造企业文化。

二是全面推行项目管理制度。加强项目管理制度是战略调整的重点，必须全力以赴及早开展。首先建立符合项目特点和与公司配套的全面的项目组织机构和岗位责任制，其次，从项目管理角度组织设计管理，加强设计质量管理和设计进度管理，然后，全面落实项目成本控制，再建立项目沟通协调机制。项目管理与传统的设计管理最重要的区别在于以项目为中心，也就是以客户管理为中心，项目管理直接面对客户，并且对客户的要求及时作出反应，为客户提供最好的服务，项目管理从内部管理机制上提高了单位的服务意识和服务质量，必能有效推动企业转型的顺利发展。